Business Partner

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Geschäftspartner ist ein derzeit heftig debattierter Terminus, der für eine intensive und tiefgreifende Zusammenarbeit zwischen Controller und Führungskraft steht. Ein Business Partnering geht über die vertraute Managementunterstützung hinaus. Geschäftspartner ist ein noch recht junger Terminus im Umfeld von Controlling und Controlling. Sie hat jedoch nur einen begrenzten inhaltlichen Nachrichtenwert; als Partner der Führungskräfte ist sie seit jeher Teil des Rollenverständnisses der Controller ("Managementunterstützung").

Darüber hinaus ist der Terminus Geschäftspartner nicht an Controllers gekoppelt, so gibt es derzeit z. B. auch in der Personal- und IT-Branche einen solchen Bedarf. Dennoch hat sich das Konzept des Geschäftspartners unter den Kontrolleuren rasch durchgesetzt - sowohl im In- als auch im Ausland. Der Ausbau des Geschäftspartners als neuartiges, dominierendes Rollenmodell für die Kontrolleure wurde im Wesentlichen von den Kontrolleuren selbst vorantreiben.

Ohne einen Partner wäre eine partnerschaftliche Rolle jedoch nicht möglich: Viele Führungskräfte wünschen sich seit langem eine intensivere und breitere Betreuung durch die Controllern. Ursache dafür ist die zunehmende Belastung der Führungskräfte, die immer komplexer werdende Entscheidungsprozesse (z.B. Gleichzeitigkeit von Wirtschaftlichkeit und Wirksamkeit, Tragfähigkeit und Compliance) zu bewältigen haben.

Steigende Engpässe bei den Ressourcenmanagern haben einen steigenden Führungsbedarf zur Folge. Auch heute noch mangelt es an einer genauen Begriffsbestimmung des Geschäftspartners. Dies wird in der fachlichen Auseinandersetzung oft bedauert; es besteht auch die Frage, ob der Geschäftspartner für jeden Controllern oder Controllern ein bedeutendes Zielvorhaben ist ( z.B. Lambert/Sponem, 2012).

Bezüglich des exakten Inhalts des Begriffs gibt es derzeit zwei verschiedene Interpretationen: Business Partnering wird zum einen als eine besondere Form der Aktivität von Controller oder einer bestimmten von ihnen zu übernehmenden Funktion betrachtet, zum anderen beschreibt Business Partner eine Phase in der Entstehung des Controller-Berufs. Das Business Partnering als Controllerrolle zu verstehen, bedeutet eine sehr umfassende Betreuung von Führungskräften.

Eine solche Supportfunktion ist, wie bereits erwähnt, für Steuerungen nicht ungewöhnlich. Sie wird als Geschäftspartner jedoch inhaltlich immer umfangreicher. In der Regel haben Steuerungen einen starken Fokus auf Zahlen: Steuerung berechnen. Sie unterstützen als Geschäftspartner weit über die reinen Kennzahlen hinaus. Zudem sind Controllers bisher vor allem dann aktiv geworden, wenn sie vom Vorstand ansprechbar sind.

Die neue Funktion wird durch einen proaktiven Ansatz ergänzt. Geschäftspartner als Zielvariante bedeutet daher, einen großen Teil der Führungsaufgaben zu übernehmen und aktiv zu sein. Zu den inhaltlichen Erweiterungen gehören sowohl geschäftsstrategische Themen (unterstützt das Business-Modell noch?) als auch die komplexen Fragen im Kontrollsystem (z.B. Neuorientierung des Anreizsystems) und die Aufnahme von Führungsaufgaben als Co-Pilot (z.B. Verantwortlichkeit für die Durchführung eines entschiedenen Restrukturierungsprojektes).

Voraussetzungen dafür sind eine hohe Reputation, Konzept- und Analysestärke, aber auch Durchsetzungsvermögen und Führungskompetenz. Proaktives Agieren bedeutet, vorausschauend zu denken und nicht auf einen Impuls des Managements zu warte. In der Regel sind die bisher eher negativen Konnotationen des Bremsmanns, des Controllers ("Polizisten") oder auch des entscheidenden Gegenübers nicht mit der Funktion des Geschäftspartners verbunden, stehen aber auch in direktem Zusammenhang mit der Kooperation mit der Geschäftsleitung.

Geschäftspartner beziehungen werden als positiver Aufstieg von Managern verstanden, nicht als Vermeidung von Irrtümern, obwohl letzteres letztlich für das Management ebenso nützlich ist wie erstere. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Funktion des Geschäftspartners der Vorstellung des Co-Managements mit einem technischen Fokus auf die Analyse (Zahlen und Arithmetik) sowie einer gesamtheitlichen Sichtweise unter Berücksichtigung von Zusammenhängen nachkommt.

In beiden Fällen gleichen die Kontrolleure dann den Consultants, haben aber ein sehr detailliertes Wissen über den vor ihnen liegenden Kontext. Sie sind eine sehr wertvolle Quelle für Führungskräfte. Der zweite Blickwinkel auf den Term betrachtet darin einen erzielten Zustand in der Reglerentwicklung. Er befindet sich dann in einer Reihenfolge, die mit dem Bohnenzähler (positiv formuliert: Herr der Zahlen) anfängt, über den Navigator weitergeht und beim Geschäftspartner seinen (vorläufigen) Abschluß wiederfindet.

Vom Spezialisten für führungsrelevante Kennzahlen aus werden die Aufgabenstellungen von Controlling und Management im Zuge der Weiterentwicklung immer mehr zusammengeführt. Hintergrund dieser Weiterentwicklung sind mehrere Tendenzen (z.B. die bereits erwähnte höhere Beanspruchung der Führungskräfte, ihr erhöhtes Geschäftswissen, besseres Geschäftswissen der Kontrolleure, ihre Unterstützung durch IT-technische Weiterentwicklungen usw.).

Der Geschäftspartner als Entwicklungsstadium zu betrachten, schliesst die Rolle des entscheidenden Gegenübers und des Polizisten nicht aus. Dann muss ein Geschäftspartner in der Lage sein, beide Basisrollen zur gleichen Zeit zu haben. Das ist eine ganz besonders große Aufgabe, sowohl in Bezug auf die Wahrnehmungsfähigkeit als auch in Bezug auf die Verständigung mit dem Unternehmen. Ungeachtet dessen, welcher der beiden Standpunkte man sich anschließt, ergibt sich ein erheblicher Klarstellungsbedarf für den Begriff Geschäftspartner gegenüber demsmanagement.

Zusätzlicher und umfangreicherer Support muss vom Vorstand genehmigt werden. Es darf nicht als über die Kompetenz der Kontrolleure hinausgehend empfunden werden. Dies bedeutet nicht, dass man den anderen verlassen kann, ungeachtet dessen, welche der beiden Auslegungen der Geschäftspartner man sich wünscht. Es gibt ein häufiges Phänomen, dass eine immer stärkere Immersion in das Managment negative Auswirkungen auf die Selbständigkeit und Objektivität der Kontrolleure haben kann.

Daher ist es notwendig, nicht nur die Nähe zum Unternehmen als Grundvoraussetzung für Business-Partnerschaften zu fördern, sondern auch Maßnahmen zur Wahrung der "geistigen Unabhängigkeit" zu ergreifen, z.B. durch den Ausbau eines großen personellen Netzwerkes, die Innovationsoffenheit und die Herausbildung einer Offenheits- und kritischen Diskussionskultur. Lambert, C., Sponem, S.: Rollen, Autorität und Einbindung der Controlling-Funktion: eine mehrfache Fallstudienperspektive, in: European Accounting Review, 21 (2012), H. 3, S. 565-589. Schäffer, U., Weber, J.: Controller - a dangerous Spezies Experte ?

in: Harvard Business Manager (veröffentlicht Mitte 2014). Schäffer, U., Weber, J. (Hrsg.): Business Partner - In: Controlling & Management Review, 58 (2014), H. 1. Weber, J., Schäffer, U.: Vom Erlbsenzähler zum Business Partner - Und was passiert dann?