Partnersuche Online ohne Anmeldung

Sicherheit in Social Networks: Vom Cyber-Mobbing zum Staat.... - Manuelsteiner Ziegler

Heutzutage erfolgt die gesellschaftliche Auseinandersetzung zunehmend über das Netz und vor allem über Sozialkommunikation. Sowohl die Anbieter von Social Networks als auch Regierungsbehörden auf der ganzen Welt bemühen sich unvorstellbar, Sie als Benutzer, Ihre Wünsche, Ihre Interessen und auch Ihre Vorstellungen besser kennen zu lernen. 2. Wie Sie sich am besten vor den Tracking-Technologien von Internet-Spionen absichern können, welche Risiken in Social Networks schlummern und nicht zu vergessen, welche Social Networks welche Funktionen und Anforderungen haben.

"Sicherheit in sozialen Netzwerken" heisst das Werk für den Schutz der Persönlichkeitsrechte im Intranet.

Die Problematik der Beweglichkeit

Diese sind ein Wegbereiter für die agilen Abläufe, die es seit mehr als fünfzehn Jahren gibt. Auch wenn es schon seit geraumer Zeit agil ist, ist der Wandel auch heute noch ein Problem. Häufig funktioniert die Umwandlung auch nicht. Agiles Vorgehen zielt darauf ab, ein gelungenes Projekt zu realisieren. Das gibt dem Entwicklerteam Feedback darüber, welche Funktionen populär sind und wie das Programm weiterentwickelt werden kann.

Außerdem ist das Sicherheitsrisiko niedriger als ohne Iterationen: Anhand der aktuellen Geschwindigkeiten kann abgeschätzt werden, wie viel erreicht wurde und wie lange das jeweilige Projektteam für die anderen Funktionen benötigt. Gemeinsam ist das Gespann ein Erfolg. Es ist nicht eine einzige Persönlichkeit für das Vorhaben verantwortlich, sondern das ganze Projektteam.

Agiles Vorgehen reduziert das Wagnis, führt zu schnellem Erfolg, ermöglicht eine realitätsnahe Planung und entspricht einer hochmodernen Mannschaftsorganisation. Mit so vielen Vorzügen sollte sich die Wendigkeit sogar von selbst behaupten. Doch in der Realität sind die agilen Veränderungen unglücklicherweise eine große Aufgabe. In der Tat gab es ein einziges Vorhaben, an dem der Verfasser mitwirkte.

Agility hätte schon früh klar gemacht, dass das Vorhaben aufgrund des frühen Produktionsstarts der neuen Version und der Schätzungen für den weiteren Arbeitsaufwand wesentlich langsamer als vorgesehen dauern würde. Doch in dieser Einrichtung hätte das Wagnis wahrscheinlich dazu führen können, dass das Vorhaben abgebrochen wird, weil das gesamte Projektteam der Aufgabenstellung offenbar nicht gerecht wird.

Auch wenn das Vorhaben ohne Flexibilität seine ursprüngliche Zielsetzung nicht erfüllt hat, so ist es doch mit einigen Politiktricks der Unterbrechung entkommen und hat wenigstens erfolgreich Programme in die Fertigung gebracht. Problematisch ist nicht der Agilitätsprozess, sondern der Umgang mit den Rückmeldungen agiler Unternehmen. Wenn im Falle von Problemstellungen oder Projekten die personellen Folgen aufgegeben werden, anstatt das von einer agilen Unternehmenskultur geforderte und konstruktive Problemlösung zu betreiben, dann kann es bedauerlicherweise die einzig mögliche Lösung sein, ein riskantes Vorhaben zu verbergen und zu verzögern sowie ein politisches Spiel zu betreiben.

Wendigkeit in diesem Vorhaben hätte auch zu Karriereproblemen für den Projektmanager führen können. Projektmanager müssen erfolgreiche abgeschlossene Aufträge ausführen. Doch in einem agilem Unternehmen gibt es keinen Projektmanager. Für Erfolge oder Misserfolge ist nur das gesamte Mitarbeiterteam mitverantwortlich. Dies steht im Widerspruch zu herkömmlichen Unternehmen, in denen Führungskräfte oder Projektmanager für den Teamerfolg zuständig sind und dafür auch entlohnt oder geahndet werden.

Bei agilen Prozessen muss sich dieses Verstehen grundsätzlich verändern. Agility verkündet die Verantwortlichkeit des gesamten Unternehmens - und das zu Recht. Bei einem anderen Vorhaben kam eine flexible Projektierung auf ein typisches Produkt-Design. Rückmeldungen von Anwendern zu den 14-tägigen Versionen konnten nicht in die Produktionsplanung einfließen. Denn die Fachliteratur ("Online-Experiment bei Microsoft") belegt, dass Produktentwickler die Popularität eines Merkmals nur in maximal 30-prozentigen Fällen richtig schätzen.

Agility ermöglicht es Ihnen, sich auf das Benutzerfeedback statt auf Schätzungen zu verlassen. Um dies zu erreichen, muss sich das Design des Produkts jedoch seiner geringen Trefferrate bewusst sein und dann Rückmeldungen erhalten und einbeziehen. Nicht zuletzt sind die Beweggründe der Projektbeteiligten die anderen. Service-Provider wollen zwar den Projekterfolg, aber sie müssen auch mitverdienen.

Letztendlich betrifft ein solches Vorhaben eine große Anzahl von Menschen mit sehr unterschiedlichen Motiven. Agility kontrastiert dies mit einem Bild der Menschheit, an dem alle Mitarbeiter am gemeinsamen Ziel sind. Dies ist auch deshalb Sinn, weil, wenn die Beweggründe der Beteiligten nicht stimmig sind, wenig getan werden kann, um das Vorhaben zum Gelingen zu bringen.

Oben genannte Problemstellungen betreffen die Bereiche Unternehmenskultur und Unternehmensführung. Mit anderen Worten, die agilen Abläufe laufen nur, wenn Umwelt und Unternehmenskultur vereinbar sind. Aber auch für Führungskräfte sind Kulturveränderungen schwer, denn für ein unternehmen als soziale Struktur ist sie grundlegend. Mit ihren bisherigen Prozessmodellen und ihrer Unternehmenskultur sind sie meist gut im Wettbewerb aufgestellt, so dass kein Veränderungsdruck entsteht - schon gar nicht für einen tiefgreifenden kulturellen Wechsel, wenn es sich "nur" um ein Softwareentwicklungsprojekt handelt.

Die Problematik ist nicht auf die Beweglichkeit begrenzt. Mikroservices fördern die Beweglichkeit und die Selbstorganisation von Mannschaften. Hat Beweglichkeit aufgrund der Kulturen nur eingeschränkte Wirkung, so trifft dies auch auf kontinuierliche Lieferungen und Mikrodienstleistungen zu. Deshalb wäre es so bedeutsam, Beweglichkeit zu einem erfolgreichen Unterfangen zu machen und die Unternehmenskultur zu verändern. Partizipieren Firmen nicht am fundamentalen Agile Change in der Unternehmenskultur, entsteht ein mehr oder weniger halbherziges Agile-Verfahren.

In jedem Fall hält der Verfasser es für unmöglich, die Beweglichkeit an diese beiden Kulturkreise anzugleichen. "Wirkliche " Wendigkeit ist unglücklicherweise die einzige Ausnahmen. Anders ausgedrückt, in den meisten Fällen geht die Beweglichkeit nicht, und der eigentliche Auslöser ist das Kulturproblem. Dann wird Wendigkeit zu oft missverstanden. Manchmal ist Beweglichkeit auch " noch mehr Stress " geworden, wie dieser Beitrag auf Spiegel Online aufzeigt.

Dies hat nichts mit einem unabhängigen und konstruktiven Ansatz zu tun. Agiler Übergang wird auch in den kommenden zwanzig Jahren ein wichtiges Gesprächsthema sein. Seit zwanzig Jahren ist der Wandel ein Problem.

Da Beweglichkeit nicht zur Unternehmenskultur vieler Firmen paßt, wird sie ein Problem sein. Die meisten agilen Vorhaben werden auch in Zukunft nur halbherzig agil sein.